精益管理在我院固定资产管理中的应用

黄 坚 陈伟全 管玉梅 李淑华：深圳市龙岗中心医院 广东深圳 518116

精益管理在我院固定资产管理中的应用


黄 坚 陈伟全 管玉梅 李淑华
THE APPLICATION OF LEAN MANAGEMENT IN FIXED ASSETS OF OUR HOSPITAL
HUANG Jian, CHEN Weiquan, GUAN Yumei, et al

---

  【摘 要】 目的 探讨精益管理用于提升医院固定资产管理的成效。方法 2014年1月起，我院将精益管理思想应用于固定资产管理，比较实施优化举措后各项固定资产效益评量指标差异。结果 通过加强固定资产管理，投资分析达成率、固定资产净值率、百元固定资产业务收入均显著提高，设备维护满意度提高，维修费用显著降低。结论 精益管理应用于医院固定资产管理，可有效降低医院运营成本，增加医院收益，有利于提高设备利用率以及提高医院成本效益控制水平。
  【关键词】 精益管理,医院,固定资产,成本,效益

  【Abstract】 Objective To explore the effectiveness of lean management to optimize the hospital management of fixed assets. Method Since January 2014, lean management has been implemented in fixed assets management and comparing the evaluation index of benefit. Result There were significant difference between the rate of net value of fixed assets, investment analysis yield rate, maintenance costs, one hundred yuan in fixed assets business income and ensure customers satisfaction. Conclusion Lean management to optimize the hospital management of fixed assets, could reduce hospital operating costs, increase the hospital income. It is useful to achieve the rational allocation of hospital limited resources, and improve equipment utilization.
     【Key words】  Lean management,Hospital,Fixed assets, Cost,Benefit
     【Author′s address】 Longgang Central Hospital, Shenzhen, Guangdong, 518116
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.12.048 

  在我国，医院固定资产管理水平较低是普遍存在的问题,内控制度缺失或不全容易造成资产的盲目开发和铺张浪费，因此，加强医院的设备成本效益分析，对成本核算和医院经营进行更科学的精细化管理，是医院财务管理的重要环节［1-2］。精益管理理念源于上世纪50年代日本丰田汽车公司的发明，该独特的精益生产方式，是以彻底杜绝浪费为管理目标，在国外的医疗行业已应用普遍，并取得了良好的效果［3］。将精益管理思想运用到医院成本控制中，可转变医院财务管理者的经营理念，给决策者提供真实、准确的会计信息，提高医院全体员工成本管理意识，从而增强医院的综合竞争力［4-5］。我院自2014年1月起，开始尝试在固定资产管理中引入精益思维，现报道如下。
     1 资料与方法
1.1 资料来源与设备结构
     深圳市龙岗中心医院是龙岗区的急救、医疗、教学、科研、康复和保健中心，是深圳东部最大的一所三级甲等综合性医院，开放病床 880 张，近年来，随着医院规模不断扩大，医院拥有的固定资产总量增长快速,现有百万元以上的医疗设备62台/套，十万元以上的医疗设备569台/套，价值18 162万元；主要大型医疗设备有：东芝320排（640层）CT 1台、飞利浦16排螺旋CT 2台、飞利浦15T超导核磁共振（MRI）1台、全数字化X线摄影系统（DR）7台,西门子数字减影血管造影机（DSA）、莱卡细胞遗传工作站、BD公司流式细胞仪等。
1.2 精益管理措施
1.2.1 转变传统经营理念，重视固定资产全方位管理 在财务科内部设立固定资产管理办公室，固定资产会计担任组长，负责全院固定资产管理，总务科、设备科作为具体管理机构开展各项管理工作，各科室指定固定资产管理专员一名，负责固定资产使用和保管，并明确科室负责人的管理责任。同时建立并完善“三账一卡”固定资产管理制度，即：总账和一级明细分类账由财务部门负责，二级明细分类帐由固定资产管理部门负责，使用部门负责建卡/台账。这样一来，财务科有了固定资产总账及明细账，总务、设备科有了分户账和固定资产卡片，使用部门有了固定资产卡片和科室汇总明细账，由此形成全方位的统一管理系统，分级负责，责任到人。财务科下属的固定资产办公室除需定期对全院固定资产进行盘点外，还需负责对固定资产购进、使用、维修及报废等工作进行监督和审批，每月对大型固定资产进行专题分析，按需调配闲置资产，盘活固定资产等工作。总之，需从遵纪守法的高度，要求医院固定资产管理人员严格执行会计制度，规范医院固定资产管理，履行监督责任，保障固定资产的安全和完整。
1.2.2 采用精益管理5S法进行资产清查和日常管理 新医院财务会计制度规定，固定资产是指单位价值在1 000元及以上（其中：专业设备单位价值在1 500元及以上），使用期限在一年以上，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产［6］。为了成本核算的准确性，我们采用精益管理5S法对全院的固定资产进行了全面细致的清查和规范管理：整理（Seiri），区别必备与非必备医疗物资；整顿(Setton)，定点、计时、记录、发放、回收物资；清扫(Seiso)，保持医疗场所及设备整洁、区分各类垃圾；清洁(Seiketsu)，员工必须保持上述三种规则并将其公开化、制度化；素养（Shitske），培养员工遵守制度和标准［7］。在清查中按照制度规定，将需报废的资产报废，需转低耗的转低耗，核清资产的使用年限，根据按月提取固定资产折旧费的要求，及时进行追溯调整，未提足折旧的补提折旧。通过固定资产大清查，使财务科与总务科、设备科做到了账账相符，主管部门与使用科室的账实相符。并开始对呼吸机、监护仪等医疗设备采取全院集中管理模式，做到供应、保管、调节、维护、消毒、故障排除的一条龙服务，以确保患者抢救存活率和成功率的同时，能降低设备维护成本，增加仪器使用效益。
1.2.3 对固定资产进行全程监控管理 第一，完善固定资产采购制度，严格执行审批程序，利用院内网的设备申购信息平台逐级进行审批，由使用科室提出购买申请，提交到总务或设备科进行技术论证，确定原有固定资产是否需报废或使用科室是否确有必要购买该设备，并对购置价格提出指导意见，再到财务科审批资金使用意见，最后由主管院长及院长签署审批意见。第二，跟进设备购买后的使用情况，尤其是大型医疗设备，固定资产管理办公室必需监测新增设备的投资分析达成率、资产收益率等效益指标，每月至少需进行一项大型设备的专题分析报告，以全面掌握医院设备的使用动态，让领导和使用科室对设备的使用效益做到心中有数。第三，规范固定资产报废审批制度，由使用科室提出报废申请，详细解析设备报废原因，由管理部门对设备进行评估鉴定后出具评估报告，符合条件者提交固定资产管理办公室，最后主管院长，院长审批。审批后固定资产管理办公室确保报废设备收回医院，并定期到国有资产管理办公室办理国有资产报废程序，最后进行财务销账。第四，建立完善的固定资产盘点制度，每季度对各项固定资产进行有计划、有重点的实地盘点清查，让每件固定资产卡片能得到做到及时更新，一目了然。将每次清理、盘点的结果形成书面报告，对存在问题进行原因分析，提出修正意见及改进建议，从而完成对固定资产从申购到报废的全过程监控，形成良性循环的长效管理机制。
1.2.4 完善绩效考核评价体系，加强内控和审计力度 通过引入成本核算制度，细化各项考核指标纳入医院绩效分配方案，将设备的折旧与修缮费用纳入科室当月成本等举措，使科室重视对固定资产的管理和使用，从而提高固定资产利用效率，改变购置存在盲目性、成本意识淡薄的现状。审计科不但要求对固定资产的购置、清查和清理进行监督，还需定期对固定资产的财务收支及经济效益进行审计，增加固定资产的营运收益，避免固定资产保管不利、账实不符、闲置浪费以及非法侵占等现象的发生。
1.2.5 重视固定资产的维护管理 随着高新技术的迅猛发展，医疗设备更新换代越来越快，受专业维修人员匮乏的影响，有些设备损坏后只能闲置甚至报废。为此，我们完善维修管理制度，在维修部不但增加了专业对口的维修技术人员，还通过送出去、请进来的学习方式，不断提高维修人员的业务技术水平，并根据个人专长，将仪器维修落实到人，同时还加强了对仪器使用者的培训和技术指导，每季度对使用科室进行一次设备维护服务满意度调查。
1.2.6 建立固定资产管理网络平台 固定资产管理不仅要求账卡物相符，还需计提折旧参与成本核算管理，每月每件固定资产计提折旧到对应科室进行成本核算。为此，财务科在医院信息化管理系统申请加入了固定资产管理软件，并实现与财务软件的对接。这样一来，固定资产管理部门可及时对固定资产的变化进行录入，还便于每月对固定资产的情况进行分析报告，提高工作效率；此外，各自科室固定资产使用、变化、折旧金额等情况能让各使用科室随时查询到，医院管理人员也能一目了然地查询到全院固定资产的分布使用情况，以达到对医院固定资产的精益管理。
1.3 确定固定资产投资效益和质量评价指标
1.3.1 投资分析达成率 是指固定资产购置之次一年达成预估收益的件数比率；
1.3.2 资产收益率 资产收益率=业务收入/平均总资产×100%,此指标反映医院资产的利用水平，引导医院加强成本核算，控制成本支出。
1.3.3 百元固定资产的业务收入 百元固定资产的业务收入=业务收入/平均占用固定资产净值（百元），此指标可反映医院平均每百元固定资产产生的价值，能反映固定资产的利用效率。
1.3.4 固定资产净值率 固定资产净值率＝固定资产净值/固定资产原值×100%，是指固定资产净值与固定资产原值的比率，能反映固定资产的新旧程度，指标值越大，表明经营条件相对较好；反之，则表明固定资产较旧，须投资进行维护和更新，经营条件相对较差。
1.3.5 维护服务满意度 由客服部每季度对31个临床科室和10个医技科室执行统计，采用5个等级评分：非常满意、满意、普通、不满意和非常不满意，其中前3项列入满意项，后2项列入不满意项。
1.4 统计学方法
     建立数据库，使用 SPSS 13. 0 软件进行统计学处理，计量资料以均数±标准差(±s)描述，配对t检验进行比较，计数资料采用卡方检验进行比较。取α=0.05，P＜0.05，有统计学意义。
     2 结果
2.1 精益管理实施前后固定资产投资效益指标比较
     从表1看，2014年度各项投资效益评价指标与2013年度比较，均显著提高（P<001），维修费用显著减少（P<005），差异具有统计学意义。
2.2 精益管理实施前后固定资产维护服务满意度比较
     从表2看，2014年度内部顾客满意度调查调查结果中，固定资产维护服务的满意度为88.41%，相比2013年度（73.78%）提高了14.63个百分点，差异具有统计学意义（2=198.220，P<001）。

表1 精益管理实施前后固定资产投资效益指标比较

(±s)

	投资分析达成率（%）	资产收益率（%）	百元固定资产业务收入（元）	固定资产净值率（%）	维修费用（元）
改善前	55.02±2.95	4.65±0.52	24.78±1.21	38.49±1.19	1 183 057.0±1 093 862.23
改善后	72.65±1.63	7.03±0.86	27.38±1.12	42.69±1.72	780 600.9±701 142.31
t	24.293	10.978	4.820	23.018	2.631
P	0.000	0.000	0.001	0.000	0.023

表2 精益管理实施前后固定资产维护服务满意度比较

(n,%)

	例数	非常满意	满意	普通	不满意	非常不满意	满意度
改善前	164	3	56	62	34	9	73.78
改善后	164	15	87	43	17	2	88.41
2〖8〗198.22
P〖8〗0.000

3 讨论
3.1 精益管理思想用于医院固定资产管理，实现固定资产良性循环
     医院救死扶伤、保障健康的社会责任是第一位的，发挥固定资产功能，做到物尽其用往往容易实现，为保证医院的社会公益性，往往不能过分追求经济效益，使得绝大多数医院经济价值的体现和经济考核方式是粗放的，实施精益管理使医院实现了对固定资产的全方位管理，发挥信息化平台的优势，将医院所有固定资产统一归口，系统融合，在医院设备管理的成本考核、迁移管理、效益核算等方面积累了经验，实现了医院固定资产运行的良性循环和增值管理。通过逐步完善绩效管理体系，体现了资产价值管理，促进了拥有固定资产的科室管理者的经济成本意识。表1的各项投资效益指标比较说明，这种运用经济杠杆产生的效应，不但提高了医疗设备使用率，而且伴随着医疗设备的增值，保证了医院经营的良性循环。此外，由于精益管理具有主体明确、管理程序规范、责任追究严格等优点，使医院不少闲置的固定资产得以盘活，并有效遏制了盲目购置固定资产的现象，1年内，共盘活闲置医用设备24台,价值559万元，由科室独用实现共享设备26台，价值 619万元，是我国新医改要求加强医院内涵管理的目标体现［8］。
3.2 精益管理思想用于医院固定资产管理，环节流程得以优化，服务质量显著改善
     精益思想要求时刻围绕管理价值核心，不断消除浪费，追求精益求精和不断改善，为客户提供优质服务。因此，医院对医疗设备进行了归口管理，建立岗位责任制，将管理权限和使用责任明确到归口管理部门和设备使用科室，进一步完善《设备购置管理规定》、《设备调剂与报废管理规定》、《设备使用与维护管理规定》等制度，做到物有人管、物尽其用。同时，加强对医学工程人员的专业技能培训，根据专科设备的特点，对工程技术人员进行分片区、分设备类别工作安排，使科室或同类设备的日常维护和保养工作质量提高，以降低故障率，延长设备和核心部件的使用寿命，使设备完好率能得到保障。表2结果表明，精益管理不但提高了我院固定资产管理水平，同时提高了固定资产的维护服务质量，为固定资产所在科室的员工营造了良好的工作环境，体现了对员工的人本管理。
     然而，从本研究的各项固定资产效益指标监测结果来看，医院的固定资产收益率仍有待提高。投资分析达成率离预期目标80%尚有差距，此外，相比本市同级医院的效益指标，我院固定资产管理经济效益还处于较低的水平。今后仍需总结经验，继续加强医院精益文化的建构，规范组织行为，一方面通过对大型设备购置论证进行效益评价，确认设备使用的效率；另一方面通过不断进行工作流程改进、提升诊疗技术水平、积极拓展新的医疗服务项目和扩大诊疗范围来满足患者不断增长的医疗保健需求，同时加强院内科际之间的协作与广泛交流，促使医疗设备资源得以充分利用，实现资源共享，提高医疗设备的利用率，使资源利用率达到最高［9-10］。
     总之，固定资产是医院从事医疗活动必不可少的物资基础［11］，在新医改背景下，医院非常有必要重视并加强对固定资产的管理，降低医院运行成本，使其逐步走向制度化、规范化、科学化，充分发挥现有固定资产的效能，使之保值增值，才能最大限度地提供优质、高效的医疗服务，提升医院的竞争优势，为促进医院可持续健康发展，体现公立医院的公益性和社会责任等方面具有重要意义。

参考文献
［1］ 张剑荣,林崇健,何思中,等.建立健全医院固定资产内控制度的思考［J］.现代医院,2013,13（2）:120-121.
［2］ 尤 钰.准分子激光治疗仪使用效益分析［J］.现代医院,2013,13(10):128-130.
［3］ 尹孔阳.精益医疗：从运作导向到文化构建［J］.中国公共卫生管理,2013,23(28):105-108.
［4］ 杨志贤,杨 琴.构建公立医院精益财务管理体系的探讨［J］.中国医院管理,2014,33(3):90-91.
［5］ 张友舜. 新制度下改进医院固定资产核算的探讨［J］.现代医院,2013,13(12):123-124.
［6］ 雒 敏,王志琳.公立医院固定资产投资行为及其优化策略研究［J］.现代医院管理,2014,12(6):21-23.
［7］ 关 兵,许海文.精益医疗管理在手术室运营中的应用［J］.解放军医院管理杂志,2014,21(11):1073-1076.
［8］ 雷志勤,徐 静.新医改背景下医院固定资产管理应用研究［J］.中国卫生经济,2014,33(4):83-84.
［9］ 谢立娟.医院固定资产管理的实证研究［J］.中国卫生经济,2014,33(2):79-81.
［10］ 王 芳.从某医院大型医疗设备效益分析看设备资源配置［J］.医疗卫生装备,2014,35(3):129-131.
［11］ 宋秀华. 浅谈新医院固定资产的核算和改进［J］.现代医院,2013,13(10):126-128.