科室不同类别人员管理存在的问题与建议

陈卫国 张恭良 龙建胜 徐维敏 廖 昕 蔡裕兴：南方医科大学南方医院 广东广州 510515
通讯作者：徐维敏

科室不同类别人员管理存在的问题与建议


陈卫国 张恭良 龙建胜 徐维敏 廖 昕 蔡裕兴
PROBLEMS AND COUNTERMEASURES IN MANAGING DIFFERENT KINDS OF PEOPLE IN DEPARTMENT 
CHEN Weiguo， ZHANG Gongliang， LONG Jiansheng， et al

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  【摘 要】 为提高影像科室的管理，本研究结合科室管理现状，针对在管理中遇到的工作人员复杂、层次不齐等问题，进行了系统分析；同时并结合实际作出的相应对策进行了充分讨论，提出了一些有建设性的合理化建议，有利于处理和应对这些问题和挑战。一个好的影像科室的管理模式和流程对综合性大医院的发展壮大至关重要，同时一个好的影像科室的管理模式和流程能为医院和其他科室管理者面临的诸多管理难题提供借鉴和参考。
  【关键词】 科室,管理人员,不同类别
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.03.049

  随着科技的不断进步，影像科诊断设备性能日新月异，大型多功能数字X线机、CT、MRI、DSA等的临床应用更加广泛，临床对影像诊断的依赖越来越强。同时，影像诊断设备昂贵，许多医院50%～60%的固定资产在影像科。因此，一个好的影像科室的管理模式和流程对综合性大医院的发展壮大至关重要。
     我们医院是从部队转制而来，与不少“三甲”大医院相似，人员复杂，不同类别人员多，医院和科室对各类别各层次工作人员如何管理是一个大问题，处理不好，严重影响到医院和科室的运作。
     我们在管理各层次各类别人员中，遇到许多问题，有些甚至是非常棘手的问题，如何处理和应对这些问题和挑战，是医院和科室管理者面临的诸多难题中很现实的问题之一。
     笔者结合科室管理现状，对同一科室不同类别人员的管理问题进行了系统分析，并结合科室实际作出的相应对策进行了讨论。
     1 当前科室人力资源管理的现状及存在的主要问题
1.1 历史原因，导致人员管理机制上的欠缺
     虽然目前许多医院已实行全员聘用合同制，但由于历史原因，我们医院是军队院校附属医院集体转制而来，转业军人有其相当的特殊性，再加上社会保险、房补及相关配套政策上的不同，医院还是存在相当程度的“大锅饭”，人浮于事的现象仍然严重，需要的人才难进，需要淘汰的职员难以轻易解职，明显制约了人才资源的合理配置。
     目前，医院各科室人员结构大致相同，有六个不同类别的人员，分别是军人转业干部、转制后纳编技术人员、职工职员、聘用合同制技术人员、退休返聘技术人员和临时工，主要的技术力量及专业人员为军人转业干部、转制后纳编技术人员和聘用合同制技术人员，前两者和聘用合同制技术人员的待遇差距相当明显，主要体现在工资待遇方面，编制内和编制外差别明显，用一句话可以概括“同工不同酬”。 僵化的体制对于人才引进有明显制约，一个聘用合同制技术人员，即使如何努力，即使已成为科室的业务骨干，如果不能纳编，除外工资差别，关键心理上还是属于“编外人员”， 还是没有归属感，令人耿耿于怀。
     而一批长年积淀下来的冗员，占用了有限的编制，使得大量聘用合同制人员难以解决编制问题，导致编制外人员不满，多种不同的人员身份大大加重了聘用合同制技术人员的心理负担，严重影响工作，甚至导致人才外流。据不完全统计，目前我院未进编制的聘用合同制技术人员大约占50%~70%（各科室情况不同，比率不同）。
1.2 年度评价与考核严重形式化
     年度考核基本采用年底集中考核的形式进行，一般分为优秀、良好、及格和不及格四个等级，且“号称”以考核等级作为职务、职称晋升和工资福利等等升级的主要依据。但总体来说，年底集中考核仍然以考核部分和单位领导主观评价为主，缺乏系统性细化与量化指标，最终的考核结果往往是除外个别表现实在太差的“刺头”，基本上每个人都能获得及格或以上的评价，出现“你好、我好、大家好”局面，形式主义满天飞。
     而科室的平时考核，虽然大部分有细化指标，但由于缺乏对编制内人员的工作岗位处理权，不能做到对所有人员“一视同仁”的公平考核，遇到“钉子户”往往导致考核流产，严重影响科室各种考评的顺利进行，到最后考核往往亦只能流于形式。
     不同规模医院，影像科人员从十几个人到上百人不等，附属医院还有许多较难量化的教学和科研任务，科室内也经常有一些突发的事件，每个人的素质不同，工作的主动性也不相同。如果没有严格的量化考核指标或有考核指标而又无法按规定严格执行，则在个人的晋级、职务（称）晋升、进修学习等方面，难以做到公正公平公开处理，而这将严重影响不同类别人员的工作积极性［1］。
1.3 工资和奖金分配等制度僵化，激励机制缺乏吸引力
     目前，大多数公立医院施行的都是国家事业单位工资制度，其主要依据是按照个人职务（称）、学位学历、工作年限等所谓“几大件”，只要具备某一职务（称）、学位学历或工龄，即可被认定为某一级别而享受相应的工资待遇 ，此种机制没有或没能充分体现工作岗位的重要性、其承担的责任的主次，也没有劳动强度的差别，常导致职工“晋不了职称混工龄”的现象，不求有功，但求无过，更没能考核职工实际工作态度、工作效率和社会效益的异同。即使有部分所谓的“激励机制”，也缺乏吸引力，因为往往彼此之间的差距仅仅奖金多点或少点，差别实在不大，没有激励作用可言。
     奖金或者说是绩效分配方案是每个部位和科室最为敏感的问题，单纯按照个人职务（称）、学位学历、工作年限等所谓“几大件”作为基本系数进行二次分配存在着同样职务（称）工作量不同，出工不出力等等以上论及的问题［2］。但完全计件或按工作量分配奖金，又会出现忽略技术含量、工作质量的问题，同时，附属医院大量的教学和科研任务，如何量化计算到奖金分配中，亦是一个公说公有理、婆说婆有理，见仁见智的问题。
     而一个大的科室，除日常工作以外，还有保证日常工作的许多相关事情，不能出现无人问津的情况，如科室日常管理、设备维护保养、突发事件处置等科室公务，需要专门管理人员承担。有的人业务好一些，技术工作多做一些，有些人科室公益事情做的多些，如何平衡？怎样才能充分调动全体人员的积极性？这些问题，都是科室管理和分配制度需要充分关注的问题。
     2 人力资源配置和管理的几点建议
2.1 树立正确的人力资源配置和制度理念
     在市场经济体制下，应该也必须树立正确的人力资源的管理理念，要充分认识到人才资源是医院和科室的战略性资源，人才是医院和科室的根本和核心竞争力的主要因素［3］，要充分认识到知识型员工的管理好坏是科室创造价值的主导要素，要充分尊重各级各类人才的选择权和工作的自主权，采取各种关爱措施，去赢得职工的忠诚，必须充分认识到拥有各级各类独特人才的科室才最为具备竞争力。
2.2 科室设立公开的人员管理的个人技术档案，实行公开、公平、公正的管理
     档案内记录每一个人的基本情况、医德医风、教学、进修、科研、论文、奖罚、业务考核等内容。将每一个人的工作表现，工作业绩记录在内，年终考评、选拔培养、奖励处罚根据考核记录，而不是凭科室主任的主观意识，也不会因时间长将某个人的业绩忘掉。
     个人技术档案的公开也利于帮助工作人员最大限度实现自我价值，多给自己压担子，激发工作人员的事业成就感和工作责任感。同时，在推荐先进、晋升职称、成果奖励方面人人都一目了然，不存在黑箱操作的空间，也最大程度避免了科室主任左右为难，摆不平的局面。对优秀人才在科研立项、学术交流、进修培训方面给予优惠政策，为人才实现自我价值创造条件，也有了量化的客观依据［4］。这样更能体现公平，使每一个人在轻松中工作，把精力专注于业务水平的提高上。
2.3 建立公平合理的薪酬体系，奖金分配制度要公开透明，尽量“同工同酬”，激励先进
     目前，大多数公立医院实行的还是事业单位职务等级工资制度，主要依据是按照个人职务（称）、学位学历、工作年限等所谓“几大件”，基本分配要素还是要论资排辈，激励作用不强，如果要真正体现按劳分配、多劳多得、优劳多得的观念，实现淡化资历、突出岗位、突出业绩，则必须对现有奖金或者说绩效薪酬分配制度进行彻底改革，建立按岗定薪、易岗易薪的岗位优先工资制度［5］，但目前各单位进行彻底改革的时机和条件均不成熟，因此，我们对总收入分配占比重较大的奖金（绩效薪酬）分配制度进行改革势在必行。
     奖金或者说绩效薪酬分配制度应该要以经济绩效和社会效益考核为中心，要明显加大对技术含量高、工作强度和风险大或工作业绩突出的职工的分配力度，加大对骨干和人才的分配力度，把岗位、绩能和奖金或（绩效薪酬）高度整合起来，拉开一定的差距，形成职工的工资、奖金（绩效薪酬）与单位和科室经济绩效和社会效益的高低与个人业绩紧密相连的机制，上下浮动度要足够明显，才能更好地发挥工作人员的创造性和积极性［6］。
     为此，我们按照医院历年制定并逐步调整的相关政策和规定，建立了奖金（绩效薪酬）二次分配领导小组，依据个人资历、个人绩效考核结果等相关指标进行科室二次分配，尽量“同工同酬”，激励先进。对每个员工的临床工作、科研教学、继续教育情况、事故差错、放射防护、日常用品保管等工作均有具体的规定。对科室内中、高级职称者在教学、科研和论文方面做出规定。获得的科研基金和发表的各级各类论著、出版专著均作为个人职务（称）晋升、进修、竞聘的主要考核依据，并根据论著发表的级别、出版专著的质量等给予相应的一次性奖励。透明的分配制度也杜绝了人情方面的任意性，避免了许多无谓的猜忌和争执。
     目前评价过程中的难点是如何确定不同类别和层次的人员中不同的绩效考核内容和细化的指标，把不同级别不同岗位的责任、技术含量，复杂程度和承担的风险以及工作数量的多少等指标一并纳入相应的考核要素体系中，而且要具有很强的可操作性，经过几年探讨，我们的体会是首先要做到公开、公正、公平设立相关指标体系，发挥所有人员积极性，指标设立前充分讨论，综合各层次人员意见，考核方向对事不对人，执行过程中将考核结果及时反馈到员工个人，在实施过程中及时总结、讨论、取得共识并调整和改进。
2.4 深化人事制度改革，争取逐步建立符合卫生事业单位特点的用人选人制度
     要逐步建立并规范执行符合卫生事业单位特点的，按照政府依法监督，单位自主用人、职工自由择业、分类分级管理的人事制度。确定事业单位人才队伍管理目标，优化行政管理人员、专业技术人员、工勤人员的比例及结构，实行全员聘用制，基本破除身份与资历的限制，实现由身份与资历管理向岗位管理的重大转变，建立公开、公平、择优的用人选人制度，实行评聘分开、低职高聘、高职低聘的人事制度改革，形成长期与短期聘用相结合、固定与流动相结合、高端人才与一般职工相适应等多种多类人员共同构建的职工队伍［7］。实行分类分级管理的模式，设立不同类别的人才与人员职业生涯发展的快慢“跑道”，鼓励优秀人才高速发展，一般人员稳定安心工作，使每个岗位、每个员工职责明确。还要完善聘后追踪与考核制度，建立规范的解聘制度，能进能出、能上能下，增加用人制度的灵活性，从根本上解决人员过剩或分流难的问题。
     综上所述，目前各大医院的人事制度与管理还留有许多计划经济的痕迹，僵化且保守，对不同类别人员不同层次员工管理方法仍然存在很多问题，这也在很大程度上制约了医院的发展，甚至影响到医院和科室的运作。
     如何处理和应对这些问题和挑战，是医院和科室管理者面临的诸多难题中很现实的问题之一。必须进一步转变观念，大力加强和改进医院和科室双层面的人力资源制度和管理理念，在医院和科室日常管理中，坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“事”和谐融合起来，实现医院、科室与员工双赢均满意的局面，才是提升医院核心竞争力的重要途径。

参考文献
［1］ 陈富强, 周 君. 医院不同岗位系列员工绩效考核评价重点［J］. 中国医院, 2014,18(6): 41-42.
［2］ 陈万春, 刘清芝. 公立医院薪酬制度改革研究［J］. 中国医院管理, 2009 (11): 67-68.
［3］ 卢 颖. 关于加强医院人力资源管理的思考［J］. 医学信息, 2014(7):53.
［4］ 闫 琴, 曾秀凤. 医院个人专业技术档案的管理及利用［J］. 中国社区医师, 2014,30(22): 104.
［5］ 钱学欣, 庞建红. 以薪酬管理改革为抓手 推进医院人力资源管理制度改革［J］. 现代医院,2011,11(6):126-128.
［6］ 张 驰, 刘 晗. 公立医院绩效薪酬体系设计中的难点及对策分析［J］. 中国医院, 2013(5):63-64.
［7］ 张永利. 浅议公立医院人事制度改革［J］.人力资源管理, 2013(7):202.